在培训中揭开供应链管理的面纱
诚如“竞争战略之父” -一迈克尔·波特认为的那样， 供应链管理就是价值链管理， “每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”而供应链管理的目标是在满是客户需要的前提下， 对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本压到最小。显然，供应链管理最基本的目标就是满足客户需要或需求！ 供应链管理的起点也应该是从需求开始着手！
需求管理涉及到需求预测、需求引导、需求管控等几方面。 需求预测是对目标客户或潜在客户的需求进行预估，并设法满足这些需求。对于绝大多数的商品或服务， 需求预测都是一项重要的管理活动。 为了满足客户的需求、 组织恰当的供应资源， 企业无疑需要预测客户什么时候、 需要哪些商品或服务。 比如， 一家手机制造商就可能需要根据历史销售数据、 客户偏好、 技术走势等， 对未来一段期同的手机需求款式、型号、数量等，做出预估。实际工作中，还存在着销售预测， 即销售人员通过客户预签约、 客户内部消息、市场动向、 行业动向等， 对企业提供的商品或服务的预测。 销信预测与需求预测相辅相成， 但又并不完全对等。 前者反映的是销售人员的观点；而后者则更多是通过统计数理分析， 对未来需求进行预估。
而需求引导则是通过产品、服务、技术、商业模式等方面的创新，以及资源的可得性、商品或服务对企业的价值贡献程度等因素，来创造既能歳1得客户青睐、 又能给企业带来收益最大化的需求。 如苹果手机就主要是通过真独特、新颖和靓丽的外观设计、及其封闭而相对安全的IOS操作系统，创造了大批的“果粉”对该款手机的趋之若鹫，而苹果公司自身，也因此赚的盆満钵满。
需求控制在需求管理中常常没有得到足够的重视，但是对于企业的成本管控、规模效益，以及需求预测.与引导的难易程度， 都影响重大。 一个明显的例子， 可能对很多频繁差旅的同人都有所感触。 以前我们入住酒店时会发现，大部分酒店会每天更换客人用过的洗漱用品；而现在，很多酒店则并非天天进行更换，因为只要是相同的客人住在相同的房同，用过的肥皂、 牙刷等用具依然可以保留下来，继续被客人使用 。 这样一来， 酒店的日用品消耗成本会得到控制，并有所降低。另外一个例子，就是通过管理商品或服务的复杂度， 来进行需求控制。 还是拿苹果手机为例， 最初时，只有“黑白双煞”，这样做实际上是降低了其产品组合的复杂度， 并通过对客户可选项的限制， 减少需求管理的复杂度。产品复杂度越低，需求预测越容易在较低层面上做到更加准确， 更加有利于后端的计划、供应和物流等方面的管理使捷性 。而苹果5之后， 手机颜色的增加， 实际上是苹果公司在满足客户期望与引导客户需求之间做出的一种折衷。 到目前为止， 苹果公司依然将产品的复杂度维持在相对易控的范围之内。
了解清楚客户的需求期望，或定位好客户需求的引导方向后，企业需要针对后续的一系列的供应链管理活动和过程做出各类计划，如：销售计划、需求计划、供应计划、库存计划、分销或配送计划、发货或交付计划等。
需求管理中获得了客户需求方面的信息，但是企业是否能完全满足这些需求， 或者满足了全部或部分需求， 是否就意味着组织目标的达成， 依然是一个经营管理问题。因此，企业的销售管理部门通常会根据经营战略、方针和目标，对不同产品系列、不同销售分区，来制定自己的销售计划，如月度、季度或年度销售计划 。 而无论是传统的以销售为导向的经营环境中，还是现代以供需协同为导向的管理模式中，如实施了产销协同计划（S&0P）的企业，都会将销售部门单独制定、经过高层核准的销售计划，或是经过销售及供应管理部门协调一致达成的、 并经过高层核准的产销协同计划， 进行分解处理后得到可执行的需求计划，从而反映出哪些客户需要哪些产品、 需要多少、何时需要、何地交付等相关信息，以资生产、采购、仓储物流等职能部门， 或各自、 或协同地制定出相应的供应计划、库存计划、分销或配送计划、发货或交付计划等。
这里所说的供应计划是一个覆盖面较广、涉及内容较多的计划术语，包括了S&0P中的供应计划部分， 以及战略寻源计划，还包括生产运营计划与控制体系（OPC）中的主生产计划（MPS） ，物料需求计划（MRP）、排产计划、采购计划在内的、不同层次的供应计划；以及与各个层次供应计划相对应的资源与能力需求计划、粗产能计划、产能需求计划等。
库存计划、分销或配送计划、发货或交付计划既可能是针对企业的供应物资或服务而言的，如，不同原材料、零部件的库存水位或持有量是多少才合适？通过各种渠道、何种模式配送到生产基地？何时、何种方式发出并交付到使用地点？相对地，这几种计划也可能是针对企业的最终产品或服务而言的，如那些产品或服务供应品需要持有库存、持有多少、存放在哪里、 通过何种模式运输配送、 需要几级分销中心、何时配送或发货、 通过自营物流还是第三方物流发货或交付，等等。
计划管理非常重要！虽然人人都说: “计划不如变化快。”但是，没有计划，又怎么知道发生变化呢？也就无法就变化发生的时机、频率、征兆或根源进行分析，也无法改进企业对未来可能遇到的各种变化的应变能力，不是吗？听天由命，肯定不是企业经营管理的成功法宝！
有了计划，就要执行：离开了执行力，再好的计划也是苍白无力。这里所说的供应管理，就是整个供应链管理中重要的一个执行环节，包括了两个P，即采购(Procurement)和生产(Production) 。
上一小节中我们提到战略寻源计划， 这里要补充说明的是， 战略寻源指的是从长期的战略视角， 寻找某种商品或服务的合适来源，既包括外购，也包括自制。因此，战略寻源计划的实施本身，也是与本节中提到的“供应管理”相一致的。
采购寻源越来越趋向全球化， 采购人才所需具备的能力与知识也越来越多样化， 包括企业所需商品或服务的专业知识、国际商务礼仪、全球经济走势指标、产业分工与布局、财务知识、期货市场、财政与货币政策、汇率波动的含义、法律法规、多语言沟通能力、项目管理、信息技术工具的使用等，还有，就是要向销售管理人员学习的情商能力！
采购工作中，无疑要涉及到组织之问的关系管理，即供应商关系管理。八年的培训生涯中，遇到的采购同仁至少可以说是数以千计，加上自己在采购工作中的经历，深感如何克服或除去潜蔵在身体中、不知来自何处的、那股居高临下的优越感，对良好的供应商关系管理非常重要 。供应商与采购方之间的合作，绝不仅仅是供应商对釆购方的单向资源投入或承诺!不管你面对的是话语权更加强大的独家供应商，或者是身处竞争激烈的市场环境中的相对弱势的供应商，你都同时在花费自已的时间、和支出自已企业的各种成本费用。所以，采购方也是在投入资源，由于采购人员的骄横或漠然，导致供应关系破裂或中断时，对双方来说，都是一种浪费和损失。每每在课堂上提及此点，往往都能得到大家的认同，只不过，离开课堂回到工作中，是否还能时时警醒，就未可知了 。
采购对内部利害关系人的关系管理也日益重要。在企业内部，采购职能具有服务提供者的属性，即需要满是内部利害关系人成内部用户的合理需求 。有学员问，采购供应管理与销售部门的关系，应如何定位。我的建议是，“服务！协助销售完成销售任务！”在实际工作中，采购供应管理如果了解哪些是企业和各个销售口子的大客户，哪些客户的急单、插単对企业的经营目标达成最具重要性，然后动用与供应商之间积极良好的合作关系，促成急需材料的分批提前交付，满足企业自身大客户的需求，这不仅仅是帮了销售，更是对企业作用的具体体现，最终也是帮助自己。当然，回到前面的需求和计划管理，从源头与包括销售在内的、各利害关系人做好协同预测与计划，如 S&OP，可以减少之后发生的急单插单频率，也会减少与这些与部门之间由此而产生的不和谐或摩擦。总之，站在对方的立场上进行换位思考，对采购供应管理者而言，是一门功课！
在生产管理方面，无论是对内还是对外，都需要以精益的思维和视角去对待制造过程和价值流。 精益的核心在于消除浪费，消除不増值的活动或过程，加速和畅通产品制造或服务提供的流程。浪费的来源常常被简称为“TIMWOOD” ，就是要看看整个过程中，有没有不必要的运输流转；有没有不必要、只是从心理上获得一丝安全感的库存；从工业工程的角度去发现有没有多余的动作；有没有无谓的等待； 有没有过量生产； 有没有过高的工艺处理过程；有没有可以通过事先预防面避免出现的残次品等等。
要做到精益，5S、JIT、看板、VMI、3M、水蜘蛛、线平衡、意大利面图等等，都是培训与实践中，供应链管理人员必须了解和掌据的方法论与工具箱。而在生活中，我们也会应用这些技术来拾掇自己的家庭，安排家庭用品的供应保障。比如，家中锅碗瓢盆、洗漱用品的定置管理； 在卫生间里挂上双轴的抽纸箱，以防出恭无纸的窘境；或者通过当日达或次日达电商平台，釆购生活必需品等，都是很多人从工作实践或培训中潜移默化、习以为常的精益做法。
通过外购、自制或外包代工得到的、用来满足客户需求的商品或服务，总是要通过一定的物流模式加以存储、运输和配送到最终客户的手中 。
当企业的产成品标准化程度很高，需求量大、且稳定的情況下，当然可以考虑通过自建仓储与分销中心来存储这些产品，也可以通过自建物流来运输配送它们，因为，这种情況下，自建仓储物流的利用率充分，在一定的范围里存在规模效应和成本效益。 比如，大型的食品饮料和日用品零售或制造企业，以及标准紧国件企业等，就会考虑自建仓储物流。
但是，对于今天绝大多数企业来说，面对的是充满活力、变动频繁的市场环境，自已的产品必须要不断推陈出新，以保持市场上的竞争力和对客户的吸引力，因此小批量/多品种的管理，今天是采购供应、生产运营管理人员普通喋喋不休的头疼话题。反映到仓储物流管理上，就呈现出自建方式的乏规模效应和低成本效益性，而使用第三方仓储物流也成为常态 。企业宁愿付出较高的単位变动成本，而不去支出大笔的国定投资，这里面隐含的是一个简単而实用的道理，即“量本利分析法（Break-even）。
在仓储管理方面，我们需要考虑仓库或分销中心的层级数、每个层级的具体数量、位置、规模、空同、配套、配送策略（即客户将从哪个仓库得到什么商品）等 。而这些考虑参数还是需要从之前的 预测和计划开始入手。管理目标依然是总成本最小化，即仓储设施投入、运营成本、库存持有成本、运输配送成本等加起来的总成本最优。一般来说，仓库数量増加，规模效应减少，安全库存増加，库存持有成本也增加，但是运输配送成本会降低，因为仓库多了，离客户的距离也通常会有所缩短； 反之依然。孰优孰劣，只能综合考量。
产品的性质也需要加以考虑，比如，对于变化种类多、需求量较小的商品，则尽量减少层级数或不分级，并将库存集中存储在最上面的. 一级分销中心或仓库里，并采用“拉动式”供应链管理策略； 而对于变化种类少、需求量较大的商品，可以分级，并将库存尽量存放在靠近终端客户的位置，可以采用“推动式”供应链管理策略。因为需求量大，周转快，库存持有成本与运输成本比较起来，后者的降低效果更加显著，从面会带来总成本的降低。
在运输配送管理方面，有很多种可选的运输模式，如:空运、水运、铁运、汽运、快递包裹、循环送/取货（Milk_Run）、管道运输等等。如何选择一般会以距离远近、运输量、产品属性、客户聚集程度为根据。比如，距离中远、运输量大、价值较低、客户聚集度较高的情况下，就可以考虑水运或铁运，加目的地循环配送的方式；向距离中远、运输量小、价值较高、客户密集度不高的情况下，则可以考虑空运加快递的方式；而对于距离不远、运输量中等、价值一般、客户单一的情况下，汽运则是常见的选项。如此等等，不一而足，只是想说明，供应链管理的理念在实际工作中无处不在。
结语：
限于篇幅，本文仅仅对供应链管理做了一个概览性的介绍，希望籍此让广大同仁，了解供应链管理覆盖面的宽广。在实际工作中，不同的企业中的所谓“供应链管理” 部门都各有侧重，有的是以实现客户交付为主要职能，有的是以采购寻源为要旨，有的是以上游供应链（供应商端）或下游供应链（分销渠道和客户端） 的物流优化为重心。
所以，我们坐下来讨论供应链时，首先要确定要谈的主要方面是什么，别误以为大家所说的供应链都是一回事，而结果是鸡同鸭说。 不管你认为自己是专业的供应链管理人士，还是你自认为不懂供应链，实际上，都是或多或少涉及到一些，而又并非真正全面了解，笔者也一样。
因此，如同前言中所说，这八年来，笔者是在边教、边学、边实践中，一点点领悟、一点点进步。对笔者而言，未来的着干个八年中，依然是一个边教、边学、边实践，永无止境的过程。
转自：新财经 NEW ECONOMY
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